Zmena je jediná istota ktorú máme.

Dnes som si vypočul od jedného môjho klienta sťažnosť, že zamestnanci nekooperujú pri zmenách, ktoré potrebuje zaviesť a niektorí ich dokonca otvorene sabotujú.“Jedného som už musel z tohto dôvodu aj prepustiť. Robil si stále po svojom.“  

Spoločnosť PwC v jednom zo svojich prieskumov zaznamenala zaujímavé informácie ohľadom zmien vo firmách:

1. 85% manažérov tvrdí, že v poslednom čase zmenili svoje stratégie
2. 1/3 manažérov je presvedčená, že zmena je základom úspešného podnikania
3. Tá istá štúdia tiež hovorí, že až 75% zmenových programov zlyháva resp. nenaplní očakávania    

Pri zavádzaní zmien vo firmách rozličného zamerania som zistil jeden parameter, ktorý majú takmer všetky rovnaký. Viac ako ½ zamestnancov sa správa ku zmenám odmietavo. 

Ako sa v tejto situácii zachovať?

Skôr než pristúpime k riešeniu musíme si povedať, čo vyvoláva zmena v našom mozgu a ako sa prejavuje v tímovej dynamike.

Zmena u jednotlivca vyvoláva:

1. Agresivitu (iracionálne, emočné správanie)
2. Rezistenciu (mozog sa dožaduje návratu do pôvodného stavu)
3. Narušenie zóny komfortu (chcete sa cítiť bezpečne)

Čo sa deje v tíme?

1. 15% ľudí je nahnevaných
2. 40% skeptických
3. 30% neistých, ale otvorených na jednanie
4. 15% zamestnancov bude plných nádeje

(Roger D’Aprix (1996) Communicating for Change)

Z uvedeného vyplýva, že manažér sa po ohlásení zmien hneď v úvode dostáva do nezávideniahodnej situácie. 85% zamestnancov nie je pripravených poskytnúť súčinnosť. Dôvody takéhoto správania sú zakódované priamo v našej DNA. Aj keď si to súčasný človek Homo Deus nechce pripustiť, sme súčasťou prírody a máme nastavené fungovanie v súlade s procesmi (deň, noc, príliv, odliv, ročné obdobia a pod.), ktoré v nej prebiehajú. Každý odklon od normálu môže spôsobiť nepohodu, úzkosť, chorobu…       

Hlavné obavy ľudí a ako na ne reagovať?

1. Neistota. Z vlastnej skúsenosti vieme, že často sa zmierime so stavom aký je , len aby sme nemuseli kráčať do neznáma a neistoty. Na prekonanie tohto stavu je potrebné aby líder navodzoval pocit bezpečia, ponúkol inšpirujúcu víziu a dodržal to, čo prezentuje.

2. Strata kontroly. Zmena môže vyvolávať stratu samostatnosti pri práci a zamestnanec naberá dojem, že stráca kontrolu nad svojím fungovaním. Skúsený manažér nerieši veci sám. Prizýva ľudí do plánovania zmien a tým zabezpečí, že ľudia príjmu myšlienky za svoje a majú pocit väčšej kontroly nad prebiehajúcimi udalosťami.

3. Šoková terapia. Rýchle rozhodnutia organizované potichu a odprezentované na porade, ako hotová vec sa takmer určite stretnú s nepochopením tímu. Je lepšie zasievať semienka (robiť si prieskum po firme a individuálne, alebo v rámci oddelení hovoriť s ľuďmi o možnostiach, ktoré môžu prísť)

4. Obavy ohľadom nových zručností. Navonok síce ľudia prezentujú, že napr. „ten nový software nebude fungovať tak dobre ako to, na čo sme zvyknutí.“ V skutočnosti tým ale hovoria: „Mám strach že to nebudem vedieť, moje zručnosti sú zastarané.“ Líder by mal poskytnúť potrebnú podporu, školenia, mentoring a pod. Taktiež je možné určitú prechodnú dobu používať oba systémy.

5. Viac práce. „To určite ja tu budem teraz spávať, kvôli vašim výmyslom a aj tak za to nič nedostanem.“ Aj takúto reakciu som mal možnosť počas kariéry pozorovať. Líder by si mal zvážiť, či je možné urobiť zmenu bez angažovanosti zainteresovaných ľudí. Dohodnúť napr. extra sadzbu za nadčasy, cieľovú prémiu, alebo iný benefit môže znamenať rozdiel medzi úspechom a neúspechom zmenového procesu.

6. Nedôvera. Skrytá a mnoho krát manipulatívna komunikácia vedenia zasieva v mysliach ľudí nedôveru a otázniky. Pri prezentovaní zmien sa kladie dôraz na to čo to bude znamenať pre spoločnosť (úspory, zrýchlenie procesov, väčšia efektivita a pod.) a už menej sa prezentuje aký to bude mať zmysel pre ľudí. Líder by mal mať na vedomí, že to čo je dobré pre firmu takmer nikoho nezaujíma. Každá zmena generuje mnoho pozitív aj pre zamestnanca a to by malo byť ťažiskom komunikácie.

Môže sa stať, že zmena bude predstavovať existenčnú hrozbu pre zamestnancov v podobe straty zamestnania, zníženia mzdy a pod. Skutočný líder si zachováva svoju tvár aj v náročných situáciách. Namiesto zahmlievania by mal byť úprimný, transparentný a férový.              

Stratégia úspešného zmenového procesu v skratke.

1. Príprava (rozosievanie  semienok,  zmysel pre naliehavosť…)
2. Získanie podpory (vytvorenie lídersko – poradenského tímu)
3. Jasná jednoduchá stratégia (komunikovanie vízie)
4. Komunikácia (transparentná, nemanipulatívna)
5. Zvládnutie emócií (vlastných ako aj v tíme)
6. Motivácia (oslava čiastkových úspechov, odmeny, udržiavanie     angažovanosti)  

Záverom:

Žiadnu fázu zmenového procesu nie je možné preskočiť. Líder by si mal byť vedomí v akom štádiu sa zmena práve nachádza, len tak ju môže efektívne riadiť. Pri správnom prevedení budú ľudia lídra prirodzene nasledovať a zmena môže byť úspešne implementovaná do života spoločnosti.   

V prípade, záujmu mi píšte na arety@arety.sk pokiaľ budem vedieť byť v tejto náročnej situácii nápomocný rád na otázky bezplatne odpoviem.